منبع: the Cut :
مشاور عزیز، دو ماه پیش، وقتی مدرک فوقلیسانسم را گرفتم، کار جدیدم را شروع کردم. این اولینباری نیست که یک شغل تماموقت دارم. با محیط اداری آشنا هستم و میدانستم چه چیزی در انتظارم است. اما کاری که دارم انجام میدهم اصلا آن چیزی نیست که فکرش را میکردم.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
عدم همخوانی عنوان شغلی با وظایف کاری
وقتی اولینبار با این شرکت مصاحبه کردم، هم منابع انسانی و هم مدیر فعلیام گفتند که عنوان شغل مربوطه، مدیریت پروژه است و مسوولیتهایش مشخص است، از جمله برنامهریزی گردهماییها. اما از وقتی کارم را شروع کردم، کلی کار روی سرم ریختهاند که بیشتر شبیه وظایف منشیهاست، مثل زمانبندی کنفرانسهای تلفنی، سفارش مومات اداری، ویرایش مکاتبات مدیر و کارهایی از این قبیل. در آگهی یا مصاحبهها اشارهای به این وظایف نشده بود. ۷۰ تا ۸۰ درصد کارهایی که در طول روز انجام میدهم، کارهای دفتری است. میترسم که به مرور، این کارها به وظایفم تبدیل شوند، بهجای اینکه پروژههای مهم را به من واگذار کنند. بهزودی یک کنفرانس مهم برگزار خواهیم کرد که هماهنگیاش بر عهده من است (همانطور که گفتم این یکی از وظایف مدیر پروژه است). اما دارم فکر میکنم پس از پایان کنفرانس، جایگاهم در این شرکت چه شکلی خواهد بود. بارها در جلسات هفتگی از آنها خواستهام وظایفم را مشخص کنند اما هیچوقت به کارهای دفتری اشارهای نمیشود و وقت و بیوقت، برایم کار میفرستند. شرکت و مزایایش را دوست دارم اما زیاد خوشحال نیستم. چقدر باید صبر کنم تا درباره این شغل تجدیدنظر کنم؟ میدانم که هنوز زود است اما اگر کارمان برایمان رضایتبخش نباشد، چقدر باید تحمل کنیم؟
پاسخ: خدای من! با رئیست صحبت کن. درست است. در بسیاری از شغلها، انجام کار دفتری تا حدی عادی است. اینکه کارهای دفتری مربوط به خودت یا پروژههایت را خودت انجام دهی، غیر معمول نیست (از نظر من، ویرایش مکاتبههای رئیس، وما کار دفتری نیست البته بستگی دارد که کدام مکاتبهها را ویرایش کنی). اما باید ببینی آیا کارهای دفتری خودت را انجام میدهی یا کارهای دیگران را. مثلا آیا برای کنفرانس تلفنیای که خودت در آن شرکت داری برنامهریزی میکنی یا کنفرانسی که خودت در آن حضور نداری؟ همانطور که گفتم انجام کار دفتری در بسیاری از شغلها عادی است. اما حدی دارد. تو گفتی ۷۰ تا ۸۰ درصد کارهایت، دفتری است. این اصلا عادی نیست. تو عملا منشی هستی و گاهی کارهای مدیر پروژه را بهصورت جانبی انجام میدهی. پس حتما باید با رئیست صحبت کنی و ببینی قضیه از چه قرار است. چند احتمال وجود دارد. شاید چون فقط ۲ ماه از استخدامت گذشته، رئیست میخواهد اول کارهای سادهتر را به تو بسپارد تا به مرور برای انجام کار اصلیات آمادگی پیدا کنی. او نمیداند که تو دوست داری زودتر مسوولیتهای مهم را بر عهده بگیری. احتمالا مجبوری او را راضی کنی که کاری را که برایش استخدام شدی، به تو محول کند.
شاید هم چون یک کنفرانس پیشرو دارید که وظیفه هماهنگیاش با توست، نمیخواهد پروژههای دیگری را به تو بسپارد تا سرت شلوغ نشود. اگر دلیلش این باشد، باید به تو میگفت اما او اولین مدیری نیست که رابطه برقرار کردن بلد نیست. شاید هم نمیداند حجم کارهای دفتری که انجام میدهی چقدر است. این کارها را خودش به تو واگذار کرده یا دیگران؟ اگر دیگران کارهایشان را روی سر تو میریزند، احتمالش هست که شرح وظایفت را ندانند و وظیفه رئیست است که این را روشن کند. البته اینها سناریوهای خوشبینانهاند. یک احتمال هم هست که شغلت، همینی باشد که هست! شاید رئیست نتوانسته طی فرآیند استخدام، وظایف را به درستی برایت توضیح دهد. شاید هم فکر میکند این جایگاه، بیشتر وظایفش در حیطه مدیریت پروژه است و حجم کارهای دفتری که در آن وجود دارد را دستکم گرفته. شاید هم تعریفش از مدیریت پروژه همین است که البته خیلی عجیب است. اگر مصاحبهها و گفتوگوهایت با او را به یاد بیاوری، خیلی چیزها برایت روشن میشود.
آیا درباره مسوولیتها، جزء به جزء صحبت کردید؟ اگر صحبت کردید و کاری که الان داری انجام میدهی با وعدههای او تفاوت دارد، وقتی بخواهی موضوع را با او مطرح کنی، در موضع قدرت خواهی بود. اگر درباره مسوولیتها صحبتی نکردید، بازهم میتوانی (و باید) حرفش را به میان بیاوری. میتوانی بگویی: میخواستم درباره جایگاهم صحبت کنم. از وقتی استخدام شدم، ۸۰ درصد کارهایم دفتری بوده، مثل X و Y. طبق صحبتهایمان در مصاحبهها، انتظار داشتم بیشتر وظایفم حول محور مدیریت پروژه باشد مثل A و B. نمیدانم علتش چیست که شغلی که به من پیشنهاد دادید با آنچه قولش را داده بودید متفاوت است. علتش این است که تازهکارم؟ یا بهخاطر کنفرانس است؟ یا قرار است همیشه به همین شکل باشد؟ میشود بگویید چقدر کارهای دفتری باید انجام دهم و چقدر کارهای مدیریت پروژه؟» یادت باشد که حتما روی ۷۰ یا ۸۰ درصد» تاکید کنی چون اگر نگویی، فکر میکند تو هم مثل اکثر آدمها از جنبههای کسلکننده شغلت خسته شدهای. اگر به حرفت اهمیت نداد، بگو: میدانم که در همه شغلها، تا حدی کار دفتری انجام میشود اما من هر روز ۸۰ درصد زمانم را صرف این کارها میکنم.»
بعد به حرفهایش گوش کن. شاید بگوید این شرایط موقتی است و تغییر خواهد کرد. شاید از قضیه خبر نداشته و از حرفهایت شوکه شود. شاید هم بگوید که همینی است که هست. هرچه بگوید، هدف تو از این گفتوگو این است که ببینی چه تعریفی از این شغل دارد و آیا احتمال دارد که در آینده چیزی تغییر کند یا نه. اگر دیدی شغلت، همینی است که هست، باید تصمیم بگیری که چنین شغلی را میخواهی یا نه. شاید بتوانی راضیاش کنی که کمی مسوولیتهایت را تغییر دهد و وظایف مدیریتی بیشتری را به تو واگذار کند. کسی چه میداند. شاید موافقت کند. اما اگر نکرد، منطقی است که دنبال کار دیگری بگردی. اگر کار به آنجا کشید، به مصاحبهکنندگان بعدی بگو که علت استعفایت چه بوده. مثلا: بهعنوان مدیر پروژه استخدام شدم اما در نهایت، وظایف منشی را انجام میدادم.» اما حتما هر چه زودتر با رئیست صحبت کن؛ اینطوری میفهمی که آیا این جایگاه از نظر حرفهای برایت مناسب است یا نه.
نویسنده: Alison Green
مترجم: مریم مرادخانی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: Fast Company
برای بسیاری از کارآفرینان (و شاید هر فرد بلندپرواز دیگری)، شکست بزرگترین ترس است. وقتی کسی انرژی زیادی گذاشته تا ایدههای جدیدی را مطرح کند، به نتیجه نرسیدن آن ایده، ضربه سنگینی به او وارد میکند. اما شکست بخشی اجتنابناپذیر در زندگی است و همه ما میتوانیم با داشتن رویکردی مثبتتر نسبت به شکست، از آن منتفع شویم. کریس ولفینگتون، موسس و مدیر عامل استارتآپ راه حلهای مدیریت مالی فینپی (FinPay) نظرات خودش را در مورد غلبه بر شکستها به اشتراک گذاشته است:
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
من بهعنوان یک کارآفرین قدیمی و بنیانگذار چند شرکت در عرصههای تکنولوژی، بهداشت و پرداخت مالی، با چالشها و موانع متعددی روبهرو بودهام. بزرگترین آزمون توانایی من برای غلبه بر شکست در سال ۲۰۱۰ اتفاق افتاد؛ وقتی شرکت مانی سنترز (Money Centers)، سازمان بسیار موفقی که تاسیس کرده بودم، با بحرانی جدی مواجه شد و یکی از مدیران ارشد شرکت، اختلاس کرد. این اتفاق باعث شد دو تا از مشتریان بزرگ شرکت، قراردادهای خود را فسخ کنند و شکایتهای قضایی متعددی به سمت ما سرازیر شوند. با اینکه شرکت نتایج ثابتی برای مشتریان رقم زده بود، نتوانستیم آسیب وارد شده را جبران کنیم و چند سال بعد اعلام ورشکستگی کردیم. این تجربه چند نکته در مورد غلبه بر شکست به من آموخت که عبارتند از:
۱- تعیین اصول راهنما و پیگیری مداوم و پیوسته آنها بسیار مهم است
با ایجاد یک سری اصول عملی و واقعبینانه و دنبال کردن آنها، یاد گرفتم برای سختترین چالشها یک راهحل پیدا کنم. اگر نمیدانید از کجا شروع کنید، پیشنهاد من این است که افراد باتجربه، موفق و سختکوش را که در زندگیتان میشناسید ببینید و از تجربه آنها استفاده کنید. من خیلی از اصول راهنما را از یکی از اقوام نزدیکم که کارآفرین موفقی است و کارهای بشردوستانه زیادی انجام داده، یاد گرفتهام. او این ت را در من نهادینه کرد که: پاسخ یک سوال همیشه نه است، مگر اینکه آن را بپرسید.» این شعار به من اعتماد به نفس داد که به تلاشم ادامه دهم و از اینکه شکست مانع دستیابی من به یک فرصت شود، نهراسم. این اصل را هم قبول دارم که باید منیت» را کنار گذاشت. وقتی رسوایی مانی سنترز اتفاق افتاد، تا مدتها با جملات منفی و توهینهایی در رسانهها مواجه بودم. ابتدا این موضوع آزارم میداد و انگیزهام را برای ادامه سفر کارآفرینی از بین برده بود. اما بهتدریج فهمیدم که میتوانم به منفیگرایی هیچ اهمیتی ندهم. تصمیم گرفتم اقدامات خودم را تحت کنترل بگیرم. یاد گرفتم که اگر اجازه دهم ناخودآگاهم بر من غلبه کند و همه انرژیام را صرف این کنم که دیگران در مورد من چه میگویند، نمیتوانم یک رهبر کسبوکار مولد و اثربخش باشم.
۲- از دیگران درس بگیرید
باید به گوش کردن به بینشها و درسهای دیگران تمایل داشته باشید، حتی اگر با رویکرد معمول شما در تعارض باشد. چشماندازهای افراد دیگر اغلب میتواند موقعیتی را که ممکن است خودتان نتوانید تشخیص دهید، روشن کند. میدانم که پذیرش کمک از دیگران، وقتی به موقعیت رهبری خود در سازمان خو گرفتهاید، کمی چالشبرانگیز است. عادت کردهاید که خودتان همه کارها را انجام دهید و تصمیمها را بگیرید. اما بدانید که به حمایت و راهنمایی افراد اطرافتان نیاز دارید؛ از جمله همکاران و اعضای خانواده. وقتی کسبوکار من فروپاشید، دوست داشتم تنها باشم و خودم را منزوی کنم. آخرین چیزی که احتیاج داشتم گوش دادن به نظرات دیگران در این مورد بود. ناامیدانه میخواستم اثبات کنم که فرد مستقلی هستم و خودم میتوانم کاملا مشکل را حل کنم. این دقیقا همان کاری است که نباید انجام دهید. در نهایت، فهمیدم که باید اقرار کنم به کمک و پشتیبانی دیگران نیاز دارم. جستوجو کردم و یک مربی شخصی پیدا کردم که سالها در مورد اینگونه شکستها و موفقیتها تجربه دارد. در اوایل توسعه کسبوکار جدیدم، هر هفته با او دیدار میکردم. فکر نمیکنم بدون راهنماییهای این مربی و فامیلم، میتوانستم از این شکست بیرون بیایم. همین الان هم از هوش، خرد و بینش افرادی که در کار کسبوکار به آنها اعتماد دارم، بهره میبرم.
۳- بر انجام یک کار در یک زمان متمرکز شوید
بهترین روش برای پیش بردن کارها این است که مرحله بهمرحله بر کار درستی که میخواهید انجام دهید، متمرکز شوید. بله، برنامهریزی برای آینده عالی است، اما بیش از حد جلوتر فکر کردن گاهی اوقات میتواند باعث شود مسائل حال را به روشنی نبینید. همچنین ممکن است باعث شود نتوانید عکسالعملهای فوری داشته باشید، چون در نهایت بیشتر زمان خود را صرف جستوجو و برنامهریزی میکنید و از اجرا بازمیمانید. انجام مرحله به مرحله کارها امکان داد بعد از سقوط مانی سنترز، به راحتی از چالشهایی که با آن روبهرو میشدم، عبور کنم. اگر فقط همه موانعی که پیش رویم بود را در نظر میگرفتم، از پا میافتادم. اما وقتی دقیقا بر کار بعدی که باید انجام میدادم متمرکز شدم، سلامت ذهنی و احساسی من بهبود یافت و این موضوع بر بهرهوری من اثر گذاشت. به محض اینکه مسائل حقوقی و مالی را رفع و رجوع کردم، به این فکر کردم چطور میتوانم بهعنوان یک کارآفرین بهترین عملکرد را داشته باشم. بیشتر انرژی خودم را صرف شناسایی مسائل مصرفکنندهها و کسبوکارها و پیدا کردن راه حلی برای آنها کردم و اینها من را به سوی شرکت فعلیام سوق داد. احتمال موفقیت هر رهبر کسبوکار بعد از شکست بنگاهش زیاد است. شکست شما را تعریف نمیکند. شکست پایان کار نیست، بلکه فقط شروع یک آینده روشن است. وقتی با اطمینان به این نتیجه میرسید که راهی برای بازگشت مجدد وجود دارد، حتی یک فاجعه عظیم در چشم شما فقط یک دستانداز کوچک در جاده به نظر میرسد.
نویسنده: Chris Wolfington
مترجم: مریم رضایی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
رقیب داشتن چه تاثیری روی عملکرد دارد؟
منبع: HBR
آدام گرنت» استاد روانشناسی سازمانی در مدرسه کسب وکار وارتون است. به اعتقاد او، رقیب داشتن هم برای افراد و هم برای شرکتها یک مزیت است. او درباره رقابتهای ورزشی و سازمانی تحقیقاتی انجام داده و معتقد است که رقابتها فراتر از یک بازی مجموع صفر» هستند. او به ما یاد میدهد که این ریسک را بکنیم: با رقیبانمان مثل دوست برخورد کنیم تا عملکرد و احساسمان بهتر شود.در ادامه مصاحبه او با کرت نیکیش» ویراستار و مجری پادکست مجله هاروارد را میخوانیم.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
کرت: مایکروسافت و اپل. کوکا و پپسی. لیست غولهای عرصه کسب وکار که رقیب هم هستند، انتها ندارد و بیخودی نیست که رقیبان شما، یکی از پنج نیروی رقابتی پورتر را تشکیل میدهند (این مدل نخستین بار توسط مایکل پورتر مطرح شد. به باور او پنج نیروی رقابتی وجود دارند که یک صنعت را شکل میدهند و با شناسایی و تحلیل آنها میتوان نقاط ضعف و قوت آن صنعت را مشخص کرد از جمله قدرت چانهزنی خریداران و تهدید کالاهای جایگزین). این مدل نشان میدهد که هر چه نیروهای کمتری در مقابل شما باشند، دست شما برای افزایش قیمت بازتر است. اما اگر رقیبان زیادی داشته باشید که کلی محصول و خدمات رقابتی عرضه کنند، قدرت شما کمتر است. رقیبان به سوددهی شما آسیب میزنند. اما شما میگویی که رقیب داشتن، قرار نیست همیشه بد باشد. تحقیقات اخیر نشان میدهد که رقبا حتی میتوانند عملکرد شما را ارتقا دهند. در مقیاس فردی، افراد موفقی دور و برتان هستند که میتوانید خودتان را با آنها بسنجید. حتی در سطح سازمانی هم این ممکن است. آدام گرنت در حال تحقیق در این زمینه است. او روانشناس سازمانی در مدرسه وارتون و دانشگاه پنسیلوانیا و نویسنده کتاب زندگی کاری» است. شما ابتدا در این زمینه تحقیق کردی و سپس شخصا وارد میدان شدی و با آدمها مصاحبه کردی، از فروشندگان وانتهای غذای سیار در تگزاس تا تیم ملی اسکی نروژ. بعد از تمام این ها، به نظرت بزرگترین برداشت غلط ما در مورد رقیبها چیست؟
آدام: سادهترینش این است که رقیب شما دشمن شماست. خود من، سالها همین ذهنیت را داشتم. به همین خاطر سعی میکردم رقیب نداشته باشم. سعی میکردم فکرش را نکنم و با خودم میگفتم من باید بهتر از اینها باشم. از همه بالاتر.» اما اشتباه میکردم. به نظر من، بزرگترین رقیب شما میتواند بهترین متحد شما باشد. و وقتی به رابطه تان با یک ذهنیت جدید نگاه کنید، ارزش آفرین خواهد بود.
جالب است چون خیلی این ضربالمثل را میشنویم که در مسیر خودت بمان» که یعنی کاری نداشته باش بقیه چهکار میکنند. و تو داری رسما میگویی این درست نیست. حداقل اگر بخواهی برنده مسابقه باشی.
دقیقا! به نظر من، اگر میخواهی بهترین باشی، مجبوری با بهترینها تمرین کنی. فرقی نمیکند که کشتی گیر باشی یا کارشناس کسب وکار یا هر چیزی بین این دو. این رقیبان مستقیم تو هستند که میتوانند تو را بیشتر از هر کسی به جلو هل بدهند. هم دانشش را دارند، هم مهارتش را هم انگیزه و پشتکارش را که سطح بازی را بالا ببرند. و جالب است بدانی که شالین فلنگن»، یکی از قهرمانان دوی استقامت آمریکا، معمولا با رقیبش تمرین میکند و طی مسابقات به هم کمک میکنند. خیلی عجیب است، نه؟ مسابقه دو، یک مسابقه مجموع صفر است. اگر به رقیبت کمک کنی، شانست برای برنده شدن کمتر میشود. ممکن است مدال المپیک را از دست بدهی. با این وجود آنها ایمان دارند که این تنها راه رسیدن به سطح عالیترینهاست.
ما در عرصه تبلیغات هم شاهد این رفتار بودهایم. خیلیها از رقیبان خود حمایت کردهاند. اما شما در این موارد، به خاطر حمایت از رقبا، چیزی را از دست نمیدهی. اما آیا در صنایعی که رقابت تنگاتنگ است هم این روش جواب میدهد؟
به نظرم بله. البته اگر در حوزهای هستی که رقابت زیاد است، باید بیشتر مراقب باشی. در این بازارها اگر با رقیبانت متحد شوی، ممکن است خیلی چیزها را از دست دهی و البته ممکن است خیلی چیزها به دست آوری چون هیچ کس دیگری مشارکت نمیکند و همه دچار این ذهنیت هستند که از یک حدی بیشتر نمیتوان پول در آورد. یکی از این صنایع، هواپیمایی است. دوام آوردن در این حوزه خیلی سخت است. ریچارد برانسون» میگوید اگر میخواهی میلیونر شوی، کافی است اول میلیاردر باشی. بعد یک شرکت هواپیمایی بخر یا تاسیس کن. با این حال، نمونههایی از افراد موفق در صنعت هواپیمایی را میبینیم که برای حمایت از هم از هیچ تلاشی دریغ نمیکنند. می دانی! ما در دنیایی هستیم که همه تلاش میکنند از پشت به هم خنجر بزنند. ما نباید جزو این آدمها باشیم. اگر منابعمان را یکجا جمع کنیم، شاید بتوانیم به بعضی از شرکتهای کوچک که زمین خوردهاند کمک کنیم.
پس منظورت این است که حتی در صنایع خیلی رقابتی هم میشود راههایی پیدا کرد که هم با بقیه همکاری کنیم هم پیشرفت کنیم؟ و اگر این کار را نکنیم، یک نفر دیگر، مثلا یک استارتآپ انجامش میدهد؟
فکر کنم. منظورم این است که مردم حتی این گفتوگو را شروع نمیکنند چون از ریسکهایش وحشت دارند.
چطور این را به رئیسمان توضیح دهیم؟
خب به این راحتیها هم نیست که بروی و بگویی: هی! من یکی از رازهای تجاریمان را با بزرگترین رقیبمان در میان گذاشتم.» اما نگفتنش هم ریسکهایی دارد. و پیشبینیهایی که از رقیبانمان داریم، محقق خواهند شد چون خودمان شرایطش را فراهم میکنیم. پس اگر ذهنیتت این باشد که تمام رقیبان، کمر به نابودی تو بستهاند، رابطهات با آنها خصمانه خواهد بود. ولی اگر فرض را بر این بگذاری که به تو کمک خواهند کرد یا حداقل، منافع مشترکی دارید یا به این فکر کنید که تنها کسانی هستید که برای کمک به هم صلاحیت دارید، فرصتهایی ایجاد خواهد شد که انتظارش را ندارید. همیشه میتوانی رقیبانت را امتحان کنی. به آنها اطلاعات بده. البته اطلاعاتی که اگر از آن سوءاستفاده کردند، آسیب نبینی. سپس ببین آیا سوءاستفاده میکنند یا نه و اگر امتحانشان را پس دادند، با آنها تبادل اطلاعات کن. اطلاعات مهمتر.
این از سرمایهگذاری مشترک آسانتر است، نه؟ فقط کمی اطلاعات میدهیم. اعتمادسنجی میکنیم. سپس تبادل میکنیم.
درست است. اما این را هم بگویم که برای بهرهمندی از رقیبان، لازم نیست همیشه با آنها همکاری کنیم. گاهی همین که بدانیم رقیبی هست و موفق است، کافی است تا انگیزه بگیریم. در تمام ورزشها هم این را میشود دید، از بسکتبال گرفته تا هاکی. هر چه عملکرد رقیبت در فصل جاری بهتر باشد، احتمال موفقیت تو در فصل بعد بیشتر است. وقتی تیم بسکتبال لیکرز»، پیروزی تیم سلتیکس» را میبیند، انگیزشاش برای سال بعد بیشتر خواهد شد.
سرمایهگذاری را میشناختم که به استانبول رفته بود. در بازار فرش، چیزی دید که برایش جالب بود. شاید فکر کنی رقابت در این بازار، مجموع صفر است. چون تعداد توریستها محدود است. اما جالب اینجا بود که هیچکدام از فروشندهها، از فرشهای رقیبانش بد نمیگفت. آنها یک آییننامه رفتاری داشتند که به آنها اجازه میداد رقابت کنند و بازار خودشان را گرم کنند، بدون آنکه به اعتبار و وجهه همکارانشان صدمه بزنند.
این عالی است و در خیلی از صنایع رواج دارد. گاهی آییننامهها مکتوبند اما حتی اگر نباشند، همه میدانند که نباید رقیب خود را تضعیف کنند.
حالا بیا درباره کارمندهایی صحبت کنیم که در واحد خودشان یا واحدهای دیگر، رقیب دارند. درست مثل تیم اسکی. رقیب تو، یک فرد دیگر در تیمت است. یعنی هم رقیب هستید، هم همتیمی. در حوزه ورزش، این آسان است چون کسی که باخته، طبق معیارهای قابل اندازهگیری و مشخصی باخته. اما در محیط کار وقتی کسی ارتقا میگیرد، دقیقا معلوم نیست آیا واقعا از تو بهتر بوده یا نه. بنابراین، از رقابت در محیط کار به سختی میتوانیم بهره ببریم، نه؟
بله. این یکی از بزرگترین چالشهای زندگی حرفهای است. همکاران، رقیبانمان هم هستند. طبق تحقیقات وقتی کارمندی وارد یک سازمان میشود، به مرور یکی از این دو الگوی رفتاری در او تکامل مییابد: رقابت دوستانه یا همکاری خصمانه. در اولی، همه از هم حمایت میکنند و در دومی، ظاهرا با هم سازگاری دارند اما از پشت به هم خنجر میزنند. و ترتیب اینها هم مهم است. اینکه با کدام رویکرد کارت را شروع کنی. اگر از اول شروع کنی به رقابت با او و سپس سعی کنی رویکرد همکاری را پیش بگیری، برای همکارت سخت است که رفتار اولت را فراموش کند. و اینجاست که همکاری خصمانه شکل میگیرد. ولی اگر اول با رویکرد همکاری شروع کنی و سپس رقابت را به آن اضافه کنی، احتمال آنکه میان شما اعتماد و احترام متقابل شکل بگیرد بیشتر است. آنجاست که میگویید: ما برای هم احترام قائلیم. حالا بیا همدیگر را شکست دهیم.» در آخر، هر کسی برنده شد، باز هم از همدیگر حمایت میکنید و از اینکه یکی از شما برنده شده، خوشحال میشوید. و این الگویی است که باید از آن پیروی کنی و به نظر من، اینکه رابطه را چطور شروع کنی خیلی مهم است. البته اگر شروعت بد باشد، معنایش این نیست که نمیتوانی جبرانش کنی اما سخت است.
ممکن است وارد یک شرکت شوی و رقیبی داشته باشی که سالها قبل از ورود تو در آن شرکت کار کرده. فرهنگ سازمان قبل از ورود تو در آنجا جا افتاده. به نظرم در بسیاری از سازمانها، همه ما خیلی چیزها برای ارائه به هم داریم اما در نهایت، این حس رقابت است که غالب میشود.
به نظرم این ساختار روی فرهنگ هم تاثیر میگذارد. مثلا اگر در سازمانی، معیار سنجش، موفقیتهای فردی است و همه بر این اساس ارتقا میگیرند، به سختی میتوانیم به رقیبانمان به چشم متحدان نگاه کنیم. اما اگر در سازمانی، تاثیر موفقیتهای فردی روی تیم هم به همان اندازه مهم باشد، قضیه فرق میکند. آن وقت میتوانی بگویی: خب! اگر رقیبم موفق است و من موفقم و میتوانیم تیم را به موفقیت برسانیم، در نتیجه فرصتهای زیادی برای ارتقا ایجاد خواهد شد.» و در نهایت کسی ارتقا میگیرد که تیم را به موفقیت رسانده. موفقیتهای مشترک. و آن وقت تمایل به همکاری در تو ایجاد میشود. این کاری است که مربیان بسکتبال میکنند. آنها راهی پیدا میکنند تا موفقیتهای تیمی از دستاوردهای فردی مهمتر باشد. درست مثل فیل جکسون»، مربی تیم بسکتبال شیکاگو بو. او مایکل جوردن را متقاعد کرد که معیار سنجش، تعداد گلهایی که او میزد نیست، بلکه توانایی او در تشکیل تیم و پیروزی است. وقتی میخواهید تیم یا سازمانی تشکیل دهید، باید این را بدانید. وقتی قرار است رقابت مشارکتی یا دوستانه باشد عملکرد تیمی باید به اندازه عملکرد فردی مهم باشد، یا حتی مهمتر.
تو معتقدی که باید با رقبا رابطه دوستانه داشت. چرا؟
اولا به نظرم اینجوری باحالتر است. در پایان روز، اگر هم رقابت را باخته باشی، باز هم دلیلی برای شادی داری. بهعلاوه، این رویکرد میتواند منبع احساسات مثبت و حسن نیت باشد که به رابطه رخنه میکند و ایده رقابت با هم را انگیزهبخشتر میکند. و این حس که بخواهی از او دوری کنی، کمتر میشود.
آیا تا به حال این رویکرد نتیجه مع هم داشته؟ به هر حال، رقیب داشتن استرسزا هم هست. بهعلاوه، شاید بعضیها مثل رقیبانشان اهل رقابت نباشند. پس به نظر تو، آیا مواردی هست که بهتر باشد آدم مسیر خودش را برود، بدون توجه به رقبا؟
بله. بعضی مواقع. مثلا وقتی رقیبت آدم خودخواهی است. و همه این را میدانند. دوست دارد بیشتر از بقیه نفع ببرد و کمتر نفع برساند. با اینجور آدمها بهتر است محتاطانه برخورد کنی و وارد رابطه مشارکتی نشوی. یک نکته دیگر. برای اینکه انگیزهمان پایدار باشد، به هدفی فراتر از شکست رقبا نیاز داریم. دستاوردی فراتر از خودمان. که به بقیه نفع برساند. اگر هدف اصلیات، جلو زدن از بقیه باشد، به مرور احساس خلأ خواهی کرد. خیلی از قهرمانان المپیک را میبینیم که مدال طلا گرفتهاند و به اوج رسیدهاند. بعد از خودشان میپرسند: حالا چی؟ دیگر هدفی نمانده که برایش تلاش کنم.»
کسانی که دارند در محل کارشان این متن را میخوانند، ممکن است به اطرافشان نگاه کنند و بگویند: رقیب من کیست؟» چطور رقیبشان را شناسایی کنند؟ شاید تا حالا به این قضیه فکر هم نکرده باشند.
به کسانی نگاه کنید که اهدافی مشابه اهداف شما دارند و عملکردشان مشابه یا بهتر از شماست. سپس به واکنش خودتان در برابر موفقیت دیگران دقت کنید. گاهی وقتی یک شخص خاص به چیزی دست پیدا میکند، بیشتر ناراحت میشویم. شاید در یکی از شبکههای اجتماعی ببینیم که از دستاوردهایش گفته و با خودمان بگوییم: باز هم این!؟» شاید حتی بلاکش کنیم. گاهی حس میکنیم که استحقاقش را نداشته و با پارتی بازی به آنجا رسیده. اما گاهی با خودمان میگوییم: او واقعا یک چالش بزرگ است. به او غبطه میخورم چون از من بهتر است.» و وقتی این حس به تو دست داد، از خودت بپرس که آیا میتوانم از او چیزی یاد بگیرم؟ یا حتی از او حمایت کنم؟»
پس از این همه تحقیق درباره رقابت در حوزه ورزش و تجارت، چه درسی از این تحقیقات گرفتی که میتوانیم به کار ببریم؟
اینکه هیچ ورزشکاری بدون مربی ورزش نمیکند. حتی ورزشکاران نیمهحرفهای و با این حال، هیچکدام از ما در زندگی شخصی و حرفهای خود مربی نداریم. درست است که مدیران تا حدی مربیگری هم میکنند اما از آنجا که مشغلهشان زیاد است و کلی مسوولیت سازمانی دارند، بهتر است این کار به شخص دیگری واگذار شود. چون مربی، تنها یک وظیفه دارد؛ کمک به شما که بهتر شوید.
مترجم: مریم مرادخانی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: mckinsey
با وجود آنکه در گستره کسب و کار، بسیاری از سازمانها به تحولات دیجیتال روی آوردهاند، ولی تنها شرکتهایی انگشت شمار توانستهاند به نتایج پیشبینی شده دست یابند. تازه ترین نظرسنجی جهانی درباره این موضوع توسط موسسه مکنزی تایید میکند که به شکل هشداردهندهای میزان موفقیتها کم است. نزدیک به هشت نفر از هر ۱۰ پاسخدهنده، گفتهاند که سازمانهایشان در چند سال گذشته، تحول دیجیتال را آغاز کردهاند، ولی تنها ۱۴درصد از آنها گفتند که کوششهایشان به بهبود و حفظ سطح عملکرد منجر شده است. افزون بر آنکه تنها ۳ درصد از آنها از موفقیت کامل در تغییرات پایدار خبر دادهاند.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
با توجه به آنکه نگارندگان براساس پژوهشهای قبلی خود میدانستند که تحول دیجیتال از همه تحولات سنتی قبلی سختتر است، رویارویی شرکتها با دشواریهای ناشی از تحولات دیجیتال موفقیتآمیز تعجب آور نیست. ولی نگاهی به ساختار تحولات تحلیلی و دیجیتال، پنج حرکت کلیدی برای مراحل خاص هر تحول را مشخص میسازد. پاسخدهندگانی که عالی ترین سطوح موفقیت تحول دیجیتال را در سازمانهایشان گزارش کردهاند، میگویند که سازمانشان به شکلی مصمم بر بخشهایی از حوزه دیجیتال که با نتایج عملکردی پیوند خورده، تمرکز کردهاند. این شرکتهای موفق در تعریف گستره تحولات خود، به شکلی جسورانه کوششهایی را در سطح سازمان انجام داده و شرکتهایی جدید را پدید آوردهاند. همچنین طرحی انعطافپذیر ایجاد کردهاند که امکان تغییر استراتژی و تخصیص منابع را در طول زمان میسر میسازد. افزون بر این، آنها با تشویق ریسکپذیری و مشارکت بین بخشهای گوناگون سازمان شیوههای چابک فکری و اجرایی را به خدمت گرفتهاند. همچنین با انجام کوششهای موفقیت آمیز، رهبری و مسوولیتپذیری برای هر مرحله از تحولات به روشنی شفاف شده است. در ادامه پنج حرکت کلیدی مورد بررسی قرار میگیرند:
۱- تمرکز قاطع بر اهداف روشن
سازمانها برای واکنش در برابر اختلالات ناشی از فناوری دیجیتال با گزینههای بسیار مهمی روبهرو هستند. آیا آنها باید مدل کنونی کسب و کار خود را تغییر دهند یا لازم است که مدل جدیدی را بنا کنند؟ آیا باید قیمتها را کاهش دهند یا بر تعلق خاطر مشتری متمرکز شوند؟ برای آزادسازی منابع و اختصاص آنها به کسانی که بهترین عملکرد یا اهدافی عالی دارند، کدام بخش از کسب و کار به بیشترین سرمایهگذاری نیاز خواهد داشت و تخصیص منابع به کدام بخش باید متوقف شود؟ ایجاد توافق رهبران سازمان درباره بهترین شیوهها میتواند چالشبرانگیز باشد، ولی مطالعه انجام شده نیاز به اجماع را نشان میدهد. پاسخدهندگان از سازمانهایی که تحولات دیجیتال موفقیتآمیزی را داشتهاند، میگویند که سازمانهایشان با اهداف عالی تحول، کوششهایی متمرکز بر چند حوزه دیجیتال، هدایت نوآوری، بهبود بهره وری و شکل دهی دوباره مسیر کامل سفر مشتری را به اجرا در آوردهاند. این حوزهها به دستاوردهای کسب و کار پیوند خوردهاند. تمام سطوح سازمان مسوول این اهداف بودهاند.
۲- قاطعیت در تعیین گستره تغییر
براساس نتایج به دست آمده از پژوهش قبلی، نگارندگان میدانستند که گستره و تاثیرگذاری استراتژیهای دیجیتال باید قابلتوجه باشد و این پژوهش نشان داد که این موارد برای تحول دیجیتال نیز صدق میکند. احتمال موفقیت تحولات دیجیتال در سازمانهایی که آن را در تمامی گستره خود به اجرا در میآورند، ۵/ ۱ برابر دیگر سازمانها است. این نتایج با دستاوردهای پژوهشهای پیشین همسویی دارد. در پژوهشهای گذشته مشخص شده بود که شرکتهایی که به اقدامات دیجیتال رو میآورند، اغلب برای کسب بیشترین نتیجه از سرمایهگذاریهای خود در حوزه فناوری، فناوریهای دیجیتال نوین را در وسعت بزرگی به خدمت گرفتهاند.
۳- ایجاد طرحی انعطافپذیر
سرعت هدایت تغییرات توسط فناوری دیجیتال، دلیل آغاز تحول دیجیتال توسط بسیاری از شرکتها و همچنین دلیل آنکه خود این تحولات باید انعطافپذیر باشند را بیان میکند. تعریف قطعی اامات مربوط به سرمایهگذاری در حوزه فناوری دیجیتال و اهداف عملکردی آن شاید هرگز رویکرد مناسبی نباشد. اگر نگوییم که تحولات دیجیتال به بازنگری هفتگی نیاز دارند، ولی ماه به ماه باید بازنگری شوند. و این سازگاری را در طراحی تحولات دیجیتال مشاهده میکنیم. احتمالا پاسخدهندگان شرکتهای موفق در زمینه تحول دیجیتال سه برابر دیگر پاسخدهندگان خواهند گفت که برپایه تاثیرگذاری رهبران کسب و کار بر شرایط تحول، برنامههای استراتژیک آنها دست کم یکبار در ماه مورد بازنگری قرار گرفته است. علاوه بر نیاز به اهداف سازگار برای تحول، انعطافپذیری در تخصیص سرمایههای انسانی نیز یک وجه تمایز موفقیت این تحولات است. بر اساس پاسخها، در سازمانهایی که تحولات موفقی را تجربه کردهاند، پویایی در تخصیص سرمایههای انسانی دو برابر دیگران بوده است. در نهایت، بخش بزرگی از پاسخدهندگان گفتهاند که سازمان هایشان هزینههای عملیاتی را به سرمایهگذاری در تحولات اختصاص دادهاند.
۴- انتخاب ساختار ذهنی و رویکردهای اجرایی چابک
ابتکارات و اقدامات مربوط به تحولات نیز باید همانند طرح تحولات سازگار باشند. در تحولات موفق حوزه دیجیتال، شیوههای چابک بیشتری به کار گرفته میشوند. بهعنوان نمونه میتوان به تشویق به ریسک پذیری، نوآوری و مشارکت بین بخشهای شرکت در طول دوران تحول اشاره کرد. با نگاهی به ویژگیهای چابکی در فرهنگ سازمانی شرکتها، اهمیت چابکی در موفقیت تحولات دیجیتال روشن میشود. این یافتهها در کنار نتایج دیگر پژوهشهای گذشته که درباره فرهنگهای موفق فناوری دیجیتال انجام شده، نشان میدهد که ریسک گریزی و رویکرد جزیرهای، اغلب سبب میشود که شرکتها نتوانند تاثیرپذیری از فعالیتهای دیجیتال خود را تشخیص دهند. بدون شک، سازمانها در صورتی میتوانند برای نوآوری و پذیرش ریسکهای مناسب و مشارکت بر کارکنان خود تکیه کنند که آنها از استعداد دیجیتال مناسب برخوردار باشند. استعداد ویژگی دیگری است که تحولات دیجیتال موفق را به شکلی ویژه متمایز میسازد.
۵- شفافیت رهبری سازمانی و مسوولیت پذیری
از آنجاکه فعالیتهای سازمانها بر اولویت بندی منابع آنها تاثیر میگذارد و حتی میتواند مسیر کلی سازمان را تغییر دهد، مالکیت تحول دیجیتال یکی از مسائل بحث برانگیز شده است. نگاهی بر پاسخهایی که نقشهای رهبری را شرح میدهد، تفاوتهای مهم بین پستهای سازمانی که استراتژی تحول و اجرای آن را رهبری میکنند را در گروههای موفق و دیگران نشان میدهد. همچنین در سازمانهای موفق، مسوولیت هر یک از بخشهای تحول، یعنی مالکیت هر فعالیت یا مرحلهای از یک فرآیند شفاف تر تعریف شده است. با توجه به آنکه با پیشرفت تحولات، مسوولیت گروههای مختلف تغییر میکند و دستاوردها باید به خوبی تعریف شوند، شفافیت مالکیت مهم است. طبق دیدگاه بیشترین پاسخدهندگان سازمانهای موفق، مسوولیت تنظیم استراتژی و سنجش اثرات آن در شرح وظایف کسانی که نقشهای استراتژی شرکت را بر عهده دارند قرار میگیرد. زیرا این قسمت بر کل شرکت و ایستمهای گستردهتر اشراف دارند. در عوض به دیدگاه پاسخدهندگان همه سازمانهای دیگر، هر یک از واحدهای کسب و کار یا واحدهای عملیاتی این مسوولیت را بر عهده دارند. با این حال، پاسخدهندگان سازمانهای موفق میگویند که واحدهای کسب و کار اغلب اجرای اقدامات (یعنی انجام و اصلاح آنها) را نادیده میگیرند.
پیشبینی آینده
با وجود آنکه بیشتر پاسخدهندگان میگویند سازمانهایشان پیشرفتهای ناشی از جریان تحولات را بهطور کامل دنبال نکردهاند، ولی میتوان از رویکردهای سازمانهای موفق درسهایی آموخت. دستاوردهای این کوششها اقداماتی را مشخص میکنند که شرکتها میتوانند با انجام آنها، موفقیت تحولات خود را پابرجا نگاه دارند. این اقدامات به شرح زیر است:
• افزایش سطح کیفیت تعهدات و هماهنگی رهبری. برای هماهنگی بین کوششها و اولویتبندی آنها، در شمار فراوانی از تحولات دیجیتال موفق، بر اهمیت مشارکت و همسویی در تمام سطوح سازمان تاکید میشود. فقدان همسویی رهبری سازمان با اهداف اغلب به بسیاری از ناسازگاریها منجر میشود. یکی از راههای ایجاد تعهد به فعالیتهایی که در راستای تحولات انجام میگیرد آن است که با اقدامات اولیه و موید ایده کلی، به رهبران نشان داده شود که استراتژی نتیجه بخش خواهد بود. این اقدام با سرمایهگذاری اقتصادی روی یک فعالیت ساده ادامه مییابد. ایجاد این ادله میتواند توجه به پشتیبانی از کوششهایی که در راستای تغییر صورت میگیرد را جلب کند. تسلط رهبران بر فناوری دیجیتال نیز همین نتیجه را خواهد داشت. این گامها برای تخصیص هزینههای سرمایهای و عملیاتی در سطح بنگاه به رهبران کمک میکند و تعهد مدیران را نشان میدهد و ریسک اتلاف منابع برای اقدامات ناقص را کاهش میدهد.
• ایجاد انعطافپذیری از طریق همکاریهای مشخص. علاوه بر آنکه تحولات موفق بخشهای بزرگ سازمان را در بر میگیرند، مالکیت هر یک از تحولات نیز در گذر زمان و در طی مسیر ایده تا اجرا تکامل خواهد یافت. بر اساس نتایج به دست آمده از این پژوهش، تغییر مسوولیتها باید بر اساس برنامهای روشن به اجرا درآید. مشخص کردن و مدیریت شیوه همکاری و تداخل امور از کارهای مهم است. برای پرهیز از دوبارهکاری، ناهماهنگی و از دست رفتن فرصت ها، رهبران باید گروههایی همگن را در سطح شرکت گرد هم آورند و برای هر یک از تغییرات برنامهای روشن را فراهم سازند.
• پشتیبانی از ادامه مناسب ترین اقدام مربوط به فناوری دیجیتال. همانند مالکیت، سرمایهگذاری بر اقدامات نیز مستم شفافیت است. برای تخصیص دوباره منابع به هزینههای سرمایهای یا عملیاتی، به نسبت عملکرد به معیارهای شفاف نیاز است. برای آنکه تخصیص منابع به هر یک از اقدامات مربوط به فناوری دیجیتال ادامه پیدا کند، اهداف مورد نظر برای آن اقدام باید تحقق یابد. اگر هر یک از اهداف تحقق نیابد، سازمان باید بیدرنگ منابعی که به آن حوزه تخصیص میداده را قطع کند تا سرمایه مورد نیاز برای اقدامات جدید آزاد شود و به سرعت به رویکرد بعدی اختصاص یابد. ثابت شده که جستوجو برای فرصتهای ادغام و مشارکت که به منظور تسریع در ایجاد توانمندیهای مورد نیاز برای اقدامات جدید صورت میگیرد، یک وجه تمایز مهم موفقیت است و با تداوم افزایش سرعت تحولات دیجیتال، به نظر میرسد که ادامه یافتن این روند احتمال بیشتری داشته باشد.
مترجم: علی پورقاسمی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
برگرفته از کتاب: سادهسازی
ریچارد کخ
۴۰ سال گذشته را به جستوجوی اصولی اساسی برای موفقیت کسبوکارها گشتهام؛ اصولی که ساده، ابتدایی، کاربردی و کمهزینه باشند و در عین حال که باعث موفقیت شرکتهای استفادهکننده از آنها میشوند، زمینه ایجاد جهانی بهتر و بهرهمندی شهروندان را فراهم سازد.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
اصول و قوانین انجام کار، اهرمهای قدرتمندی در مسیر موفقیت هستند؛ چرا که اگر به اندازه کافی قدرتمند باشند، میتوانند به شدت از حجم تلاشهای مورد نیاز ما بکاهند و مانع از به بنبست رسیدن اقداماتمان شوند. چه در علم و چه در فضای کسبوکار، اصول اندکی وجود دارد و بیشتر دانشمندان و فعالان حوزه از این اصول اطلاع کامل دارند. با این حال، آنها اغلب دچار اشتباه در تصمیمگیری شده و اقدامات خود را به جای بنا کردن بر اصول، روی روشها» استوار میکنند.
با این حال، همانطور که فیلسوف قرن نوزدهم، رالف والدو امرسون بیان کرده است، با آنکه ممکن است روشها به بیش از یک میلیون برسد، اصول تنها چند مورد هستند. کسی که به خوبی اصول را فرا بگیرد، میتواند روشهای اختصاصیاش را انتخاب کند. اما کسی که اصول را نادیده بگیرد و به آزمایش روشها بپردازد، بیشک به مشکل خواهد خورد.»
اصول انتخابی باید به قدری قدرتمند باشند که امثال من و شما، فارغ از نبوغ شخصی خود بتوانند تنها با پیروی دقیق از آنها به موفقیت برسند. در این صورت، نباید تفاوتی بین موفقیت افراد مختلف وجود داشته باشد و قدرت این اصول باید باعث شود تا همه افراد پیرویکننده از آنها به موفقیت برسند.
اصول میتوانند به شما بگویند که چه کسبوکاری میتوانید ایجاد کنید یا در آن کار کنید. اصول همچنین میتوانند با دقت قابلتوجهی به شما بگویند که در صورت پیروی از آنها چقدر شانس موفقیت خواهید داشت.
من طی ۴۰ سال تحقیقاتم به نتایج مختلفی در مورد اصول و رمز موفقیت در فضای کسبوکار دست یافتم که البته در ابتدا، شیوه کار من مبتنی بر آزمون و خطا بود. اگر چهار سال پیش از من درباره اصول و رموز موفقیت سوال میپرسیدید، احتمالا اصل ستاره» را به شما معرفی میکردم. شاید بدانید که اصطلاح ستاره» از طبقهبندی گروه مشاوره کسبوکار بوستون برآمده است که شانس موفقیت و استراتژیهای مناسب کسبوکارها را میسنجند. در مدل پیشنهادی آنها، کسبوکارها به ۴ گروه مختلف تقسیم میشوند:
• ستاره. بزرگترین کسبوکار در یک بازار در حال رشد و آتیهدار است. واضح است که شرکتی که ستاره باشد، علاوه بر درآمدهای عالی کنونی، آینده درخشانی هم دارد.
• علامت سوال. کسبوکاری که در یک بازار در حال رشد فعالیت میکند اما هماکنون بزرگترین شرکت بازار نیست. چنین کسبوکاری هنوز موقعیت فوقالعادهای ندارد اما ممکن است رشد آینده بازار، شرایطش را بهبود بخشد.
• گاو شیری. بزرگترین کسبوکار در یک بازار کمرشد و اشباعشده. چنین کسبوکاری درآمدهای خوبی دارد اما نمیتواند به رشد فکر کند. بنابراین بر بهرهوری و کاهش هزینههایش میاندیشد.
سگ. یک کسبوکار متوسط در بازاری که آینده درخشانی هم ندارد. بدترین وضعیت در بین ۴ موقعیت مطرح شده است و در تحلیلهای قدیمی مدیریت هیچ راهحلی به جز خروج از بازار برای چنین کسبوکارهایی مطرح نشده بود.
اصل ستاره میگوید:
• بهترین کسبوکارها، ستارهها» هستند. آنها بزرگترین کسبوکار فعال در یک بازار قدرتمند و در حال رشد هستند؛ بازاری که دستکم تا چند سال آینده رشد دو رقمی خود را حفظ خواهد کرد.
• ستارهها به شدت ارزشمند هستند؛ چرا که به شدت میتوانند رشد کنند و در عین حال از سودآوری و وضعیت نقدینگی بسیار مناسبی برخوردار هستند.
• تنها یک یا ۲ درصد از ستارهها شکست میخورند و در عین حال، منبع اصلی کسب درآمد برای کل بازار آنها هستند. کارآفرینان، سرمایهگذاران مخاطرهپذیر و سایر سرمایهگذاران هم تمام پول خود را به دلیل تمرکز بر آنها به دست میآورند.
• ایجاد یک ستاره جدید هم کار سادهای نیست و معمولا به سه صورت اتفاق میافتد. نخست آنکه جای مدیر پیشین بازار را بگیرید. دوم آنکه بهطور کامل یک صنعت و کسبوکار جدید پدید آورید و سوم آنکه یک بازار جدید از دل بازارهای قبلی بیرون بکشید.
من با پیروی از اصل ستاره و لحاظ کردن آن در سرمایهگذاریهایم موفق به جمع کردن ثروت شخصیام شدهام. طی ۲۳ سال گذشته، من در ۱۶ استارتآپ یا شرکت جوان سرمایهگذاری کردهام که ۸ مورد از آنها دستکم ۵ برابر سرمایه اولیه را به من بازگرداندهاند. نتیجه آن شده که در هر سال حدود ۲۰ درصد سود مرکب کسب کردهام؛ رقمی که بسیار بالاتر از سود سرمایهگذاران حرفهای ریسکپذیر در جهان غرب است.
چگونه به چنین دستاوردی رسیدهام؟ با پیروی از اصل ستاره. من تنها روی کسبوکارهایی سرمایهگذاری میکنم که یا ستاره هستند یا ظرفیت تبدیل شدن به یک ستاره را دارند. با این حال، یک مشکل وجود دارد. اصل ستاره به شما میگوید که آیا یک کسبوکار، ستاره است یا خیر. این اصل به شما نمیگوید که چگونه یک کسبوکار ستاره ایجاد کنید یا چگونه یک رهبر بازار را در یک محیط پررشد، پایین بکشید و خودتان ستاره آن بازار شوید. به دلیل این مشکل است که من به دنبال اصل دیگری گشتم و ۴ سال اخیر زندگی خود را صرف پرداختن به آن کردهام؛ اصلی که بتواند شما را با قاطعیت به سمت موفقیت رهنمون سازد. من با گریگلاکوود همکاری کردم تا بتوانم به اصلی که میخواهم دست یابم و اکنون میتوانم بیان کنم که آن اصل و رمز موفقیت، سادهسازی» است.
سادهسازی و کاستن از شاخوبرگهای اضافی کسبوکارتان به شما میآموزد که چگونه تبدیل به یک مدیر بازار شوید و چگونه برای مدیران کنونی بازار، دردسر ایجاد کنید. زمانی که بر این اصل مسلط شدید، آنگاه میتوانید روشهای اختصاصی خود را در اجرای جزئیات اصل به کار ببرید.
مترجم: مهدی نیکوئی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
منبع: ieb.today
خانواده کاویندی ویکراماراچی، وقتی او تنها ۶ماه داشت، از سریلانکا به انگلستان آمدند تا زندگی بهتری بسازند. اما او هیچگاه نتوانست با مدرسه ارتباط خوبی برقرار کند و فشار امتحانات او را دچار اضطراب شدید و حملههای عصبی میکرد.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
شرکت در دورههای کارآموزی، راه نجاتش بود. وقتی کاویندی دنبال کار میگشت، بهطور تصادفی با استارتآپ وایت هت (WhiteHat) آشنا شد. این شرکت واقع در لندن، جوانان را به کارفرماهایی معرفی میکند که مم به اختصاص بودجهای برای کارآموزی هستند، بهخصوص جوانان خانوادههای محروم یا گروههای اقلیت قومی. دولت بریتانیا به هدف کمک به جوانان محروم و اقلیتهای قومی، طرح مالیات کارآموزی را راهاندازی کرد. در این طرح، کارفرماهایی که لیست حقوق پرداختی آنها به ۳ میلیون پوند میرسد، باید معادل ۵/ ۰ درصد کل دستمزد سالانهای که پرداخت میکنند را به آموزش حین کار اختصاص دهند. کاویندی ظرف چند هفته بهعنوان یک بانکدار کارآموز در شرکتی مشغول به کار شد. او میگوید که تازه فهمیده کار عملی را خیلی بهتر یاد میگیرد و والدینش هم از او حمایت کردهاند. این یکی از مسیرهای غیرآکادمیک به سوی مشاغل حرفهای است که دورههای کارآموزی امکان آن را فراهم میآورند.
کارشناسان میگویند، بیشتر نوجوانان ۱۴ تا ۱۸ سال، در مقایسه با والدین خود، اطلاعات بهتری در مورد دورههای کارآموزی دارند. والدین به سختی متقاعد میشوند که یادگیری در محیط کار، نسبت به روش سنتی برای کسب تحصیلات عالی، مزایای زیادی دارد. به هر حال، با اینکه پیشرفتهایی در اهداف اجتماعی این طرح صورت گرفته، اما دفتر حسابرسی ملی انگلستان اخیرا اعلام کرده که این اهداف به اندازه کافی جاهطلبانه» نیستند. در سالهای ۲۰۱۸-۲۰۱۷ حدود ۲۳ درصد کارآموزان را افراد محروم تشکیل میدادند که با وجود پیشرفت، هدف وزارت آموزش انگلستان را در یک دوره مشخص محقق نکرده است. البته شواهد نشان میدهد در دورههای کارآموزی هم بیعدالتیهایی وجود دارد، بهطوری که افراد فقیرتر در طرحهای سطح پایینتر ثبت نام میکنند. این افراد معمولا از مدرسه ترک تحصیل کردهاند. دورههای کارآموزی سطح بالاتر هم در اختیار جوانانی است که خانوادههای ثروتمندتری دارند.
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
شرایط اقتصادی امروز جهان، به گونهای است که حل مشکلات و تنگناهای موجود، الگوها و راهحلهای جدید و متفاوتی را میطلبد. در دنیای امروز تضمین بقای سازمانها در نوآوری»، خلاقیت» و کارآفرینی» آنها است. کارآفرینی بهعنوان پدیدهای نوین در اقتصاد، نقش موثری در توسعه و پیشرفت اقتصادی کشورها ایفا میکند. کارآفرینی در اقتصاد رقابتی و مبتنی بر بازار، دارای نقش کلیدی است، به عبارت دیگر در یک اقتصاد پویا، ایدهها، محصولات و خدمات همواره در حال تغییر هستند و در این میان کارآفرین است که الگویی برای مقابله و سازگاری با شرایط جدید به ارمغان میآورد.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
شومپیتر، پدر علم کارآفرینی بر این باور است که رشد و توسعه اقتصادی در یک نظام زمانی میسر خواهد بود که افرادی در بین سایر آحاد جامعه با خطرپذیری اقدام به نوآوری کرده و با نوآوری آنها روش و راهحلهای جدیدی جایگزین راهکارهای ناکارآمد و کهن قبلی شود. این تفکر با انقلاب اطلاعات و شروع عصر فرا صنعتی از ارزش و اهمیت خاصی برخوردار شد. زیرا کارآفرینان بهعنوان عاملین تغییر و فرآیندکارآفرینی بهعنوان فرآیند تغییر و تحول در نظام اقتصادی مورد توجه قرار گرفتند. در دهههای اخیر به دلیل اهمیت یافتن اقتصاد دانشمحور، انسان ارزشمندترین سرمایه سازمان تلقی شده است. اهمیت انسان بهعنوان دارایی فکری و سرمایه معنوی به سبب نقش اصلی آن در مقوله کارآفرینی روز به روز در سازمان در حال افزایش است. در مورد کارآفرینی تعریف واحدی وجود ندارد و از ابتدای طرح آن در محافل علمی، تعاریف متفاوتی از دیدگاههای گوناگون برای آن بیان شده است. به باور اندیشمندان و صاحبنظران کارآفرینی به فرآیند خلق ارزش جدید (مادی یا معنوی) از طریق یک تلاش متعهدانه با در نظر گرفتن ریسکهای ناشی از آن اطلاق میشود. آزبورن و گیلبر، کارآفرینی را استفاده از منابع به طرقی جدید برای حد اکثر کردن بهرهوری و اثربخشی تعریف میکنند، اما کارآفرینی به چیزی بیش از استفاده بهینه از منابع اشاره دارد و در خود خلاقیت و نوآوری و ریسک به همراه دارد. کارآفرینی تنها فردی نیست، سازمانی هم میتواند باشد حتی شرکتهای بزرگ اعم از دولتی و خصوصی هم میتوانند به کارآفرینی دست بزنند. امروزه حتی صحبت از دولت کارآفرین» به میان آمده است.
کارآفرینی شرکتی: هنگامی که فعالیت کارآفرینی توسط فرد یا گروه کارآفرین در داخل یک سازمان انجام بگیرد به آن کارآفرینی سازمانی گویند. کارآفرینی سازمانی فرآیندی است که فعالیتهای سازمانی را به سمت خلاقیت، نوآوری، مخاطرهپذیری و پیشتازی سوق میدهد. فرآیندی که سازمان طی میکند تا همه کارکنان بتوانند در نقش کارآفرینان انجام وظیفه کنند و تمام فعالیتهای فردی یا گروهی را بهطور مستمر، سریع و راحت در سازمان مرکزی به ثمر برسانند. نتیجه این نوع کارآفرینی معمولا ایجاد یک واحد سازمانی جدید در داخل سازمان، طراحی و عرضه محصولات یا خدمات جدید و ایجاد ارزشهای نوین مانند شبکههای توزیع مدرن، شیوههای بازاریابی مبتنی بر شبکههای اجتماعی و اینترنت و… برای سازمان است. میتوان ادعا کرد کارآفرینی سازمانی فرآیندی است که از راه القای فرهنگ کارآفرینانه در یک سازمان به ارائه نوآوری در محصول و فرآیندها میانجامد. در دنیای معاصر به دلیل رقابت تنگاتنگ و شدید بین شرکتها و سازمانها، کاهش درآمدی مدیریت سنتی در این عرصه و رشد سریع شرکتهای کوچک سبب شده سازمانها اهمیت ویژهای برای نوآوری قائل شوند، زیرا نوآوری را تنها تضمین خود برای بقا در عرصه رقابت میدانند.
از این رو سعی کردهاند افراد خلاق و کارآفرین را که پدیدآورندگان اصلی محصولات و خدمات نو در سازمان هستند تشویق و ترغیب کنند که در سازمان بمانند و ایدههای خود را در سازمان محقق سازند. پینکات، این افراد را کارآفرینان سازمانی نام نهاد. شومپیتر عمده فعالیتهای کارآفرینان سازمانی را شامل توسعه کالا و خدمات جدید، معرفی روشهای جدید تولید، تشخیص بازارهای جدید، پیدا کردن منابع جدید و توسعه و بهبود سازمان میداند. اساسا کارآفرینان همیشه طرح و ایده جدیدی در ذهن میپرورانند و هرگز از عملکرد فعلی راضی نیستند. آنها آرمانگرا هستند و توانایی خوبی در تبدیل فکرها و ایدهها به واقعیتی سودآور دارند. بالاخره اینکه کارآفرینان سازمانی با ایجاد نوآوری در سازمان سبب تحول اساسی در آن شده و همواره پیشتاز و پیشگام توسعه محصولات و خدمات جدید هستند و معمولا فرآیند نوآوری را از شکلگیری ایده اولیه تا به وجود آمدن محصول یا خدمت جدید یا اصلاحی در ساختار تولید خود برعهده میگیرند و در کلیه فرآیند ناظر و مجری هستند.
در نهایت آنچه مسلم است، کارآفرینی عامل ترغیب و تشویق سرمایهگذاری، تحریک و تشویق حس رقابت، تغییر و نوآوری، ایجاد اشتغال، بهبودکیفیت زندگی و موجب توزیع مناسب درآمد میشود. بیتردید کارآفرینان در اجتماع نیز سبب پویایی و افزایش بهرهوری شده و در سطح اجتماع ارزش کار را افزایش میدهند و روحیه سعی و تلاش را در بدنه جامعه بالا میبرند. کارآفرینان سبب تشویق جامعه به کارهای خلاق و کارآفرینانه میشوند و همین امر سبب رشد و بالندگی در اجتماع میشوند.
محمد صادق کارگر
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
منبع: Influencive
شروع یک کسبوکار جدید همیشه چالشها و موانع خاص خود را دارد. وقتی کسی میخواهد کسبوکار تازهای راهاندازی کند، باید بداند انتظار چه چیزهایی را داشته باشد و انتظار چه چیزهایی را نداشته باشد. بیشتر این چالشها جزو ماهیت کسبوکار هستند، اما فاکتورهای بیرونی زیادی هم وجود دارند که بر کسبوکار شما اثر میگذارند. یکی از این چالشهای مهم بیرونی، عملکرد اقتصادی کشور شما است.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
از آنجا که چشمانداز اقتصادی سال جدید در بیشتر کشورها مبهم است و بسیاری از کارشناسان رکودی دوباره را پیشبینی میکنند، آیا شروع یک کسبوکار جدید میتواند انتخاب مناسبی باشد و در برابر مشکلات اقتصادی ضد ضربه باشد؟ اگر میخواهید این کار را انجام دهید، بهتر است وارد صنعتی شوید که از بحرانهای اقتصادی کمتر آسیب میبیند. بر این اساس ایدههای زیر میتوانند مفید باشند:
غذا و نوشیدنی
صنعت غذا و نوشیدنی تا حد بسیاری زیادی در برابر رکود اقتصادی مقاوم است. اگر قصد دارید کسبوکار تازهای را شروع کنید، در مورد رویدادهای تازهای مثل غذاهای ارگانیک و بستهبندی مواد غذایی بدون نگهدارنده و امثال اینها تحقیق کنید. صنعت غذا و نوشیدنی از نظر ارزش روزانهای که بهطور میانگین ایجاد میکند، صنعت بزرگی است. مثلا میتوانید به راهاندازی یک نانوایی یا پیتزایی کوچک، یک کافیشاپ بیرونبر یا اگر بودجه کافی دارید، یک فود کورت بزرگ فکر کنید. اگر محصولات خوشمزه با قیمتگذاری مناسب بر اساس نوع مشتریان خود داشته باشید، هیچ یک از این موارد به شکست منجر نمیشود. البته که به تحقیقات کافی برای پیش بردن درست همه اینها نیاز دارید.
خدمات بهداشت و زیبایی
یک بخش مشابه دیگر فاکتور بهداشت است. هر شرایطی که پیش بیاید، همه ما باید بهداشت شخصی و داخل خانه را حفظ کنیم تا از بیماری در امان باشیم. اگر فکر میکنید تورم اجازه نمیدهد در صنعت غذا و نوشیدنی رشد چندانی داشته باشید، وارد حوزه خدمات مربوط به بهداشت و پاکیزگی شوید. میتوانید یک مینی فروشگاه که خدمات خشکشویی ارائه میدهد تاسیس کنید و در کنار آن، محصولات بهداشتی و پاککننده بفروشید. اگر دنبال پروژه بزرگتری هستید، کارگاه تولید صابون و شامپو راهاندازی کنید. هر چقدر شرایط اقتصادی بد باشد، نمیتوانیم بگذاریم ظاهرمان نامرتب و زشت شود. محصولات زیبایی و خدمات مرتبط به آن، همیشه تقاضای خود را دارند. بیشتر افراد دوست دارند ظاهری مرتب و تمیز داشته باشند، بنابراین علاوه بر آرایشگاه، عرضه انبوهی از محصولات و خدمات آرایشی و بهداشتی میتواند کسبوکار خوبی باشد.
مربیگری و پرستاری
سبک زندگیها تغییر کرده و با برنامههای کاری فشرده شده والدین این روزها نمیتوانند زمان زیادی برای فرزندان کوچک خود بگذارند. بنابراین، نیاز به مربی یا پرستارهای خانگی بیش از پیش احساس میشود. همچنین نیاز به موسسات آموزشی و معلمها و مربیان ماهر به سرعت در حال افزایش است. حتی اگر شرایط اقتصادی بد باشد، نمیتوانیم فرزندانمان را به مدرسه نفرستیم یا نیاز آنها را به برخورداری از بهترین آموزشها نادیده بگیریم.
خدمات بازاریابی دیجیتال
دنیا در حال تغییر به سمت اقتصاد دیجیتال است و بنابراین، کسبوکارها هم با آن همراه میشوند. هر کسبوکاری این روزها به دنبال حضور اینترنتی است، اما همه نمیدانند چطور باید محصولات و خدمات خود را بهصورت آنلاین بازاریابی کنند. بنابراین، نیاز طبیعی به آن دسته از سرویسدهندگان بازاریابی دیجیتال که به کسبوکارها امکان میدهند در نردبان فضای بازار الکترونیک ترقی کنند، وجود دارد. بازاریابی دیجیتال کاری است که دوام زیادی دارد و به این دلیل در برابر رکود اقتصادی مقاوم است که نسبت به تکنیکهای بازاریابی معمولی هزینه کمتری دارد.
حسابداری، پژوهش، مشاوره
خوب یا بد، وضعیت اقتصادی هر چه باشد، این صنعت همیشه در حال پیشرفت است. روند رو به افزایش تقاضا برای دادههای بیشتر، تقاضا را برای ابزارها و ذهنهایی که این دادهها را تحلیل کنند، افزایش میدهد تا نتایج مستدلی به دست آید و رهبران کسبوکار بتوانند بر اساس آنها خودشان را برای اتفاقات پیش رو آماده کنند. تا وقتی کسبوکاری وجود دارد، حسابداری مورد نیاز خواهد بود و در پی آن، پژوهش و مشاوره کسبوکار هم وجود خواهد داشت. این روزها کسبوکارهای زیادی وجود دارند که با کاوش داده، ابزارهای تجزیه و تحلیل، تصمیمگیری مبتنی بر الگوریتم و…، به کسبوکارهای دیگر کمک میکنند.
خدمات مراسم تدفین و بزرگداشت
شاید کمی بیرحمانه به نظر برسد، اما این صنعت قاطعانه در برابر رکود اقتصادی مقاوم است. چون در این نوع کار، با یک اتفاق طبیعی سروکار داریم که یعنی هیچگاه بدون مشتری نخواهیم ماند. مردم همیشه دوست دارند برای عزیزی که از دست دادهاند مراسم یادبود درخوری برگزار کنند و بنابراین، خدمات مراسم تدفین و بزرگداشت همیشه مورد نیاز است. مرگومیر هر روز اتفاق میافتد و پایانی ندارد، بنابراین کسبوکارهایی که به این موضوع ربط پیدا میکنند هم هیچگاه پایان نخواهند داشت.
نویسنده: Rahis Saifi
مترجم: مریم رضایی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
منبع: HRM alavitarjomeh@gmail.com
وقتی یک فرد برای اولین بار بهعنوان مدیر یک مجموعه منصوب میشود همیشه و در همه حال باید به یاد داشته باشد که او مسوول هدایت و به ثمر نشاندن زحمات و تلاشهای کارکنانش است و به همین دلیل این نه تنها وظیفه او بلکه یک تعهد اخلاقی است که با کارکنان خود قاطعانه و هوشمندانه رفتار کند.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
اما سوال این است که آیا رفتار مبتنی بر قاطعیت، فقط مختص مدیران و روساست و وضعیتی بالا به پایین دارد یا کارکنان هم میتوانند نسبت به مدیر مافوق و رئیس خود با قاطعیت رفتار کنند؟ پاسخ این سوال، در بسیاری موارد مثبت است. البته رفتار قاطعانه کارکنان با مدیران و مدیران میانی با مدیران ارشد امری است که باید با حساسیت و دقت بیشتری صورت پذیرد، چرا که در غیر این صورت میتواند پیامدهای منفی و زیان باری همچون اخراج افراد را به دنبال داشته باشد. اما چگونه میتوان با قاطعیت با مدیر مافوق و رئیس یک شرکت رفتار کرد؟ آیا کارکنان یک سازمان یا شرکت اصلا اجازه دارند چنین برخوردی با مافوق خود داشته باشند؟
کارکنان با مافوق خود قاطعانه رفتار کنند
در پاسخ به این تردیدها باید گفت اقتدار یک طرفه و به عبارت بهتر قاطعیت در محل کار بهصورت یک طرفه و فقط از بالا به پایین فایده و اثربخشی چندانی ندارد و بهتر آن است این مسیر، متقابل و دوطرفه باشد. در این میان ضرورت دارد که کارکنان به صراحت و بدون تعارف برای مدیران و روسای خود توضیح دهند که چه میکنند، چرا یکسری از کارها را انجام داده و میدهند و چرا یکسری کارها را نمیخواهند و نمیتوانند انجام دهند. در چنین حالتی، کارکنان میتوانند روسای خود را دعوت به چالش متقابل کنند و از این طریق، رهنمونهای ناب و ارزشمند را از سمت آنها دریافت کنند.
یکی از واقعیتهای غیر قابل انکار در دنیای روابط شغلی آن است که کارکنان یک سازمان میتوانند قبل از اینکه نکتهای را جهت اطلاع مدیران مطرح کنند از آنها بخواهند تا اطلاعات و رهنمونهایی را در اختیار ایشان قرار دهند. به عبارت بهتر، همان طور که لازم است یک مدیر، قبل از بازخورد نشان دادن به کارکنان و تشویق یا توبیخ آنها ابتدا از آنها نظرخواهی کند و بازخورد بگیرد، به همان صورت باید در مقابل بازخورد نشان دادن به رئیس و قائم مقام خود نیز محتاط باشد و هرگونه موافقت یا مخالفت با او را به دریافت نظر و بازخورد از سوی او منوط کند. بنابراین، میتوان چنین گفت که افراد صرف نظر از اینکه رئیس هستند یا مرئوس پیش از هرگونه اقدام برای رفتار قاطعانه، لازم است که نسبت به گرفتن بازخورد و راهنمایی از طرف مقابل، چه رئیس او باشد، چه همکار و هم رده و چه کارمندش باشد اقدام کند و این راز اثرگذاری و نهادینه شدن قاطعیت در تاروپود سازمانها و فرهنگ سازمانی است.
نکته کلیدی و قابل ذکری که در اینجا باید به آن اشاره کرد اینکه بر هر فردی لازم و واجب است که پیش از اقدام برای نشان دادن قاطعیت نسبت به مقام مافوق خود و رئیس خود اجازه بگیرد و در صورت اجازه او اقدام به این کار کند. در چنین حالتی میتوان از جملاتی شبیه به این استفاده کرد: فکر میکنم کمککننده باشد که نظرم را در مورد این موضوع به شما بگویم» یا اگر اشکالی ندارد باید موضوعی را به شما یادآوری کنم که به نظرم لازم است.» کارکنان هنگام آغاز رویکرد مبتنی بر قاطعیت در قبال مقام مافوق یا مدیر مستقیم میتوانند از انتقادات و بازخوردهای کوچک و معمولی شروع کنند و پس از مشاهده و نحوه واکنش روسا در برابر این موضوع، در جهت قاطعیت بیشتر عمل کنند. کارکنان باید به این نکته حساس توجه داشته باشند که اگر میخواهند نسبت به مافوق خود قاطعیت داشته باشند بهتر است از عبارات و واژههایی استفاده کنند که نشاندهنده تمایل آنها برای کمک، میانجیگری و خیرخواه بودن است. در اینجا هم مانند الگوی قاطعیت رئیس به مرئوس لازم است ستایشها و بازخوردهای مثبت بهصورت علنی و در برابر همگان و بازخوردهای منفی و انتقادها بهصورت خصوصی و شخصی انجام پذیرد و از شخصیسازی قضیه نیز اجتناب کرد.
آموختن اصول قاطعیت کاری دوطرفه یعنی هم نسبت به کارمند و هم نسبت به مافوق، از جمله ضرورتها و عوامل کلیدی موفقیت برای مدیران میانی به حساب میآید؛ چرا که به استحکام روابط بین آنها و نهادینه شدن فرهنگ سازمانی مبتنی بر قاطعیت در سازمان کمک زیادی خواهد کرد. اینکه یک مدیر میانی بتواند با مدیران ارشد سازمان به مخالفت برخیزد، آنها را به چالش بکشد و با قاطعیت با آنها رفتار کند و در عین حال همین برخوردها را با زیردستان خود داشته باشد، میتواند هم از اندیشهها و نظرات عمیق و کلیدی مورد نظر مافوقهای خود در ارتباط با یک دستور و تصمیم آگاهی یابد و هم میتواند زیردستانش را به شکل بهتر و موثرتری نسبت به درست بودن دستورصادر شده ازسوی خود، توجیه کند و احتمال مخالفت و مقاومت آنها نسبت به تصمیم خود را به حداقل برساند. نمونه مکالمهای در اینجا خواهد آمد که میتواند هم بین یک مدیر میانی و کارمندش صورت پذیرد و هم بین او و مافوقش.
– ما چرا باید این کار را انجام دهیم، به نظر من انجام این کار بی فایده است.
– خوب شد به این موضوع اشاره کردی، خیلی وقت بود به دنبال فرصتی میگشتم تا استدلال محکم خود را در مورد چرایی اتخاذ این تصمیم به شما منتقل کنم.
اندی گراو، رئیس مهربان و قاطع شرکت اینتل، استاد پیادهسازی رفتار قاطعانه چه در برابر زیردستان و چه در برابر همکاران و سهامداران شرکت بود، او کسی بود که هم به خوبی به دیگران گوش میداد و هم آنها را به چالش میکشید و هم خود را نسبت به آنها متعهد میدانست و به زیردستان خود این امکان را میداد که علاوه بر گوش کردن و به چالش کشیدن او، خود را نسبت به آنچه گفته و قول دادهاند، متعهد نگه دارند. آری یک مدیر مدبر و یک رهبر قدرتمند کسی است که هم حوصله گوش دادن به همه را دارد، هم اعتماد به نفس و ظرفیت کافی برای به چالش کشیدن و به چالش کشیده شدن را داراست و هم از عقل و ذکاوت لازم برای متعهد ماندن و متعهد نگه داشتن خود و دیگران برخوردار است.
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
منبع: hbr
آموزشهای مدیریتی همواره مساله مهمی برای شرکتها و سازمانهای مختلف بوده و تقریبا تمام آنها شرایطی اامی را برای انتخاب مدیران یا ارتقای کارکنان خود تعیین کردهاند که براساس آنها، رزومههای متقاضیان را بررسی میکنند. برنامههای آموزش ضمن خدمت یا پرداخت شهریه دانشگاه متقاضیان ادامه تحصیل، از دیگر رویههای متداول شرکتها و سازمانها است. مساله آموزش مدیران و کارکنان آتی به حدی مهم است که تعداد زیادی دانشگاههای تخصصی وابسته به سازمانهای مختلف در سراسر جهان به چشم میخورد.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
با تمام این توجهها، مشکلات فراوانی در آموزشهای مدیریت وجود دارد. هزینههای آموزش سنگین هستند، نیروهای شرکتکننده در دورههای آموزشی معمولا در شرکتها و سازمانهای خود باقی نمیمانند و برای پیشرفت شغلی راهی شرکتهای دیگر میشوند و در نهایت نیز به دلیل نامتناسب بودن آموزشها، بسیاری از مهارتها و آموزشهای کسب شده، قابلیت کاربرد در وظایف واقعی را ندارند. به دلیل این مشکلات است که در چند سال اخیر، جایگزینهایی برای شیوههای آموزش سنتی مانند دورههای آموزش آنلاین پدید آمده و در جدیدترین روند، شاهد آموزشهای آنلاین تعاملی با عنوان آموزش شخصی ابری» (Personal Learning Cloud) هستیم.
ظهور آموزش شخصی ابری
نزدیک به یک دهه است که آموزش شخصی ابری ظهور کرده و همچنان در حال تغییر شکل است. در این شیوه آموزشی، بسترهای آنلاین، اپلیکیشنها یا نرمافزارهایی ارائه میشود و تلاش بر آن است تا آموزشها بهصورت دوطرفه و تعاملی شکل بگیرد تا شباهت بیشتری به کلاسهای حضوری پیدا کند. این بسترهای آنلاین، انواع مختلفی دارند. برخی از آنها به دنبال ارائه آموزشهای خاص حوزههای اقتصادی مشخصی هستند، برخی مسالهمحور هستند و مدیران را برای عبور از مشکلات یاری میکنند، برخی برای توسعه مهارتها و یادگیری مطالب داغ روز ساماندهی شدهاند و بقیه آنها برای رشد دادن پتانسیلها و استعدادهای افراد برنامهریزی شدهاند. در هر صورت، وجه مشترک تمام این بسترها و ابزارهای آموزشی، تامین نیازهای مدیران امروز و ارائه مرتبطترین اطلاعات در کوتاهترین زمان ممکن است.
آموزش شخصی ابری، به هر شکلی که باشد، ۴ ویژگی مهم دارد:
۱. شخصیشده است.
بر خلاف آموزشهای سنتی یا کلاسهای دانشگاه، آموزش شخصی ابری، همانطور که از نامش مشخص است، برای هر فرد با دیگری تفاوت دارد. هر کدام از کارکنان میتوانند برنامههای توسعه مهارتهایی را در پیش بگیرند که مناسب آنها است و مطالب آموزشی را هم با سرعت دلخواه خود در پیش بگیرند. در این شکل مدرن از آموزش، برنامههای آموزشی براساس سبک یادگیری و محیط کار هر فرد، اختصاصی میشود و هر فرد، برنامه خاص خود را خواهد داشت. آموزش شخصی ابری، همچنین فرصت نظارت مستمر و آنی عملکرد افراد در حال یادگیری را فراهم میسازد. به این صورت، میتوان حتی در حین دورههای آموزشی اقدام به بازنگری در شیوههای آموزشی و محتوای ارائه شده به افراد کرد تا بیشترین تطابق با نیازهای در حال تحول افراد و تیمهای کاری پدید آید.
۲. آموزش، اجتماعیشده است.
تجربیات برخی از دانشگاههای مجازی مانند اچبیایکس هاروارد (Harvard’s HBX) و آکادمی مککینزی (McKinsey’s Academy) حاکی از آن است که تعامل افراد با یکدیگر و همکاری تیمی و یاری افراد به یکدیگر در فرآیند یادگیری باعث افزایش کیفیت یادگیری آنها میشود. دانش (چه نظری باشد و چه عملی)، ماهیتی اجتماعی دارد. آموزش شخصی ابری، امکان ارائه آموزشهای نهادی و تیمی را دارد تا افراد بتوانند در کنار یکدیگر به توسعه مهارتها و توانمندیهایشان اقدام کنند.
۳. یادگیریها، کارکردی شدهاند.
یکی از مشکلاتی که نظامهای آموزشی سنتی مانند دانشگاهها داشتند، ارائه آموزشها و اطلاعات عمومی به افراد در حال یادگیری بود. به این معنا که آموزشها مبتنی بر نیازها و زمینه کاری آینده افراد نبود و همه، آموزشهای مشابهی میدیدند. این مساله باعث میشد که در ادامه، بهطور متوسط اکثر آموزشهای ارائه شده به افراد، بدون استفاده باشند؛ بهعنوان مثال، فردی که در شرکتی دولتی استخدام میشد، بهرهای از آموختههایش درباره سرمایهگذاری شرکتهای خصوصی نمیبرد یا کار کردن او در واحد بازاریابی باعث میشد تا اطلاعاتش در زمینه مدیریت منابع انسانی، بیهوده باشد. این مساله به تدریج با گسترش بسترهای جدید آموزشی رفع میشود. مدیران و کارکنان مختلفی هم که با ما مصاحبه کردهاند، روی این نکته تاکید داشتند که به دنبال فرصتهایی برای توسعه مهارتهای شغلی خود در حوزههایی هستند که بهطور مستقیم مرتبط با کارها و وظایفشان باشد. آموزش شخصی ابری این فرصت را برای آنها فراهم میآورد. آنها میتوانند اطمینان یابند که همان دانش و مهارتهایی را دریافت میکنند که متناسب با شرایط کاری و وظایفشان بوده و از همان ابتدا انتخابشان کرده بودند.
۴. میزان یادگیری را میتوان بهطور شفاف بررسی کرد.
رواج آموزش شخصی ابری به معنای بیاعتبار شدن و کاهش ارزش مدارک تحصیلی نیست. هنوز هم مدارک تحصیلی، مجوزهای فعالیت حرفهای و گواهینامهها، حاکی از آن هستند که فرد مورد نظر، آموزشهایی را فرا گرفته و نظر مساعد آموزشدهندگان را جلب کرده است. با این حال، آموزش شخصی ابری، فضایی را فراهم کرده که توجه به گواهینامهها و مدارک تحصیلیِ کوچکتر اهمیت یافته است. بهعنوان مثال، مدرک کارشناسی یک فرد از دانشگاهی معتبر حاکی از آن بود که چنین فردی، ۱۴۰ واحد درسی را گذرانده و در ۱۰ زمینه مختلف تخصص کسب کرده است. اما امروزه، بسیاری از شرکتها به سمتی پیش میروند که ترجیح میدهند، یک فرد به جای داشتن یک مدرک کارشناسی، دارای ۷ مدرک کوچکتر در زمینههای مرتبط با کار آنها باشد. به این صورت، میزان زمان و پولی که صرف کسب دانش و مهارتهای مختلف میشود، کاهش مییابد و افراد با سرعت بیشتری میتوانند خود را با نیازهای محیط کار انطباق دهند. اما مزیت دیگر شیوههای نوین آموزشی، آن است که با سرعت و شفافیت بیشتری میتوان به پیشرفت و عملکرد افراد در فرآیند یادگیری پی برد و اطمینان یافتن از اعتبار دورههای آموزشی هم سرعت بیشتری میگیرد.
آموزشهای شخصی ابری این امکان را فراهم میآورد تا مدیران و کارکنان بتوانند هم در مورد مهارتها و هم در مورد دورههای آموزشی و تجربیات آموزشی مدنظر خود، دقیقتر باشند. آموزشهای شخصی همچنین طیف گستردهتری از آموزشها و مهارتها را در اختیار افراد گذاشته است. در یک سمت طیف آموزشها، آموزش مهارتهای کارکردی (مانند تحلیل گزارشهای مالی و تجزیه و تحلیل دادههای گسترده) و تفکر شناختی (مانند علتیابی و محاسبات) قرار دارد. آموزشهای شخصی ابری، هماکنون هم به افراد اجازه داده تا بتوانند چنین مهارتهایی را با سرعت دلخواه خود کسب کرده و به شیوهای یادگیریها را کسب کنند که با شغلشان انطباق دارد. اما در طرف دیگر طیف آموزشی، مهارتهایی وجود دارد که آموزش آنها کار سادهای نیست و حتی اندازهگیری و انتقال آنها نیز چندان امکانپذیر نیست. از این مهارتها میتوان به مواردی مانند مهارتهای رهبری، ارتباطی، راویگری و انگیزش دادن به گروههای کاری اشاره کرد. این مهارتها با آنکه به شدت مهم و اثرگذار هستند، در قالب مهارتهای کارکردی و قابل سنجش قرار نمیگیرد. مسلط شدن در این مهارتها نیازمند تمرینهای پیدرپی و دریافت بازخورد مناسب در آنها است. آموزش شخصی ابری به تدریج در حال بهبود یافتن در این زمینه است و به تدریج میتواند مدرسان بااستعداد و متخصصان توسعه را با افراد و تیمهایی که نیازمند چنین آموزشهایی هستند، انطباق دهد.
اما این تنها نقطه شروع است. آموزش شخصی ابری نشان داده که میتواند به مرور زمان در حوزه انتقال مهارتها به نسل جدید و تغییر رفتارها هم ایفای نقش کند و از طریق راهنماییهای شخصی طولانیمدت به افراد، آنها را به سطح بالاتری از مهارتهای رفتاری و عملکردی برساند. استارتآپهایی مانند اکامپانی (Accompany.io) و باترفلای کوچینگ (Butterfly Coaching)، در حال ارائه بستری برای آموزش مدیران ارشد هستند که از طریق آن میتوان فعالیتهای تعاملی و بازخوردهای دوطرفه کسب کرد و در حین انجام کارها و وظایف روزمره، مهارتهای ناملموس و رفتاری را بهبود داد.
اما ویژگی دسترسی دائمی به محتوای آموزشی در کنار امکان انتخاب جداگانه هر مهارت و برنامه آموزشی، فرصت بسیار خاصی برای مدیران فراهم کرده است؛ فرصتی که تا این اواخر، هیچگاه وجود نداشته است. به این مساله توجه کنید که حضور مدیران در دانشگاهها یا مراکز آموزشی سنتی همواره با مشکلات فراوانی همراه بود. نیاز به حضور فیزیکی دائمی باعث میشد تا در بسیاری از مواقع، سفر، جلسات کاری یا حتی مشکلات سادهای مانند بیماری و ترافیک، مشکلاتی را در پیگیری آموزش ایجاد کند. اما اکنون، فرد در هر نقطهای از کره زمین که باشد، میتواند به سرعت و سهولت فراوان، دورههای آموزشی خود را ادامه دهد. در همین زمان و همانطور که پیش از این هم گفته شد، افراد میتوانند به جای گذراندن یک دوره کامل آموزشی در دانشگاه، تصمیم بگیرند که مثلا ۶ دوره آموزشی کوتاهمدت را بهصورت آنلاین بگذراند؛ دورههایی که ارتباط بیشتری با نیازهای آنها دارد و طی زمان کمتر و با هزینه کمتری میتوانند آنها را پشت سر بگذارنند. در گذشته و در نظام آموزشی سنتی، ممکن بود که در یک کشور، تنها یک یا دو موسسه به ارائه آموزشهای اختصاصی حوزهای مانند شبکهسازی بپردازند؛ اما اکنون به واسطه آموزشهای شخصی ابری، این امکان فراهم شده تا بتوان به تعداد بسیار بیشتری از این موسسههای آموزشی تخصصی دست یافت و بدون محدودیتهای زمانی و مکانی به فراگیری دانش پرداخت.
آموزش شخصی ابری، حتی نسبت به آموزشهای آنلاین قدیمیتر که یکطرفه بودند، کاملتر شده و فرصت یادگیری تعاملی و کسب بازخورد را فراهم کردهاند. به واسطه فناوریهای نوین مانند بلاکچین نیز امنیت و اعتبار آنها افزایش یافته و با شفافیت و اطمینان بیشتری میتوان نسبت به اعتبار دورههای آموزشی یک موسسه خاص اطلاعات کسب کرد. اما یکی از مشکلاتی که آموزشهای سنتی برای شرکتها و سازمانها داشتند، تفاوت انگیزهها بود. شرکتها و سازمانها در بسیاری از موارد برای آموزش مدیران و کارکنان خود اقدام میکردند؛ به این امید که این آموزشها باعث بهبود عملکرد آنها شود. در همین زمان، مدیران و کارکنانی که در دورههای آموزشی شرکت میکردند به دنبال افزایش سطح تخصص و مهارتهای خود بودند تا بتوانند آینده شغلی بهتری داشته باشند و به شرکت بزرگتری نقلمکان کنند. بلندمدت بودن دورههای یادگیری این تفاوت انگیزهها را هم شدیدتر میکرد و فرصت بهرهگیری از مهارتهای کسبشده شرکتکنندگان در دورههای آموزشی را برای شرکتها کاهش میداد. اما اکنون، با توجه به آنکه میتوان دقیقا همان دورههای آموزشی مورد نیاز را انتخاب کرد، با هزینه و زمان کمتری، افراد به مهارتهای مورد نیاز مسلط میشود و شرکتها از سرمایهگذاریهای خود بهرهمند میشوند.
صرفهجویی در هزینهها هم یکی دیگر از مزایای مهم آموزش شخصی ابری است که نصیب شرکتها میشود. در آموزشهای سنتی نیاز به سرمایهگذاری ۴ یا ۵ ساله روی آموزش افراد مدنظر شرکت بود و به این هزینهها، انتخاب اعضا، ارزیابیها، هزینههای ضمن خدمت و موارد مشابهی هم اضافه میشد. اما چنین مشکلات و هزینههای اضافهای در آموزش شخصی ابری وجود ندارد. در نتیجه، شرکتها توانایی مالی بیشتری برای سرمایهگذاری روی دانش و مهارتهای افراد بیشتری خواهند داشت و به سرعت نیز سرمایهگذاریهای آنها به بار مینشیند.
آینده آموزش مدیریتی چگونه خواهد بود؟
روز به روز بر دامنه مهارتهای قابل یادگیری از طریق آموزش شخصی ابری افزوده میشود و از هزینههای جانبی آن هم کاسته میشود. به این صورت، افراد بیشتری قادر خواهند بود تا به سرعت مهارتهای مورد نیاز خود را شناسایی کرده و برای بهبود جایگاه شغلی، یادگیری را آغاز کنند. رقابت شدید یکی از ویژگیهای فضای آموزشی آینده خواهد بود. روز به روز، تعداد بیشتری از موسسات سنتی هم اقدام به ارائه دورههای آموزشی آنلاین و تعاملی میکنند و بر تعداد فعالان این حوزه میافزایند. این در حالی است که امکان تقلید و الگوبرداری از محتوای آموزشی و شیوههای خلاقانه آموزش هم وجود دارد و هیچ مانع خاصی در ورود فعالان جدید به بازار مشاهده نمیشود. دسترسی راحت به این آموزشها، باعث شده تا شرکتها و سازمانها هم درخواست مهارتها و آموزشهای بالاتری در بین متقاضیان کار خود داشته باشند. چنین وضعیتی هیچگاه در گذشته وجود نداشته است. اما یکی از نتایج این رقابت شدید بین فعالان حوزه آموزشی، تمرکز شدیدتر آنها بر استفاده از نام استادان معروف خواهد بود. بهطور کلی، برندسازی اهمیت بیشتری در حوزه آموزش شخصی ابری پیدا خواهد کرد.
پیشرفت فناوریها هم نقش مهمی در آینده آموزشهای مدیریتی خواهد داشت. محتوای آموزشی باید به سمت مطالعات موردی و مسالهمحور بودن پیش برود و مشکلات واقعی جهان را هدف بحث قرار دهد. در این بین، گرایش به آموزش تیمی و چند نفره افزایش خواهد یافت تا علاوه بر آموزش تعاملی و دوطرفه، حضور در یک کلاس درس واقعی شبیهسازی شود. فناوریها به سمت هر چه شبیهتر شدن این شرایط پیش خواهد رفت و افراد حتی تمایل به آن خواهند داشت تا بتوانند متوجه شوند که دیگران در حال حاضر به چه چیزی نگاه میکنند. توسعه سنسورها و فناوریهایی مانند هوش مصنوعی، این امکان را برای افراد فراهم خواهد ساخت.
مترجم: مهدی نیکوئی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
درباره این سایت